Von der Qualität der Führung hängt es ab, wie sehr sich Mitarbeiter und Auszubildende mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Neun Tipps für Inhaber und Führungskräfte in Handwerksbetrieben.
Wie kann ich die Beziehung zu meinen Mitarbeitern verbessern? Inhaber, Meister und Führungskräfte in Handwerksbetrieben sollten sich in Zeiten eines akuten Fachkräftemangels regelmäßig fragen: Wie kann ich eine tragfähige emotionale Beziehung zu meinen Mitarbeitern aufbauen und wie kann ich sie aufrechterhalten? Denn, von der Qualität ihrer Führung hängt es weitgehend ab, wie sehr sich ihre Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber und ihren Aufgaben identifizieren.
Die Ergebnisse des aktuellen "Gallup Engagement Index Deutschland" sind erschreckend:
Über 7,3 Millionen Beschäftigte in Deutschland haben innerlich gekündigt
Nur 14 Prozent der Arbeitnehmenden sind emotional hoch gebunden
45 der Beschäftigten sind aktiv auf Jobsuche oder offen für Neues
Vier von zehn Befragten mit weniger als zwölf Monaten Unternehmenszugehörigkeit schauen sich bereits wieder um
Nur 40 Prozent haben uneingeschränkt Vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Arbeitgebers
Aber die Studie zeigt auch: Über zwei Drittel (69 Prozent) der Arbeitnehmer, die mit ihrer Führung zufrieden sind, verspüren eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen und suchen keinen neuen Job.
Was macht eine gute Führungskraft aus? Neun Tipps von Klaus und Nikola Doll, Inhaber der Doll Organisationsberatung:
1. Empathie
Die Fähigkeit, sich in andere Personen hineinzuversetzen, ist das Fundament für den Aufbau einer tragfähigen Mitarbeiterbeziehung. Diese setzt wiederum ein echtes Interesse am Gegenüber voraus. Dieses zeigt sich auch darin, wieviel Zeit sich eine Führungskraft für ihre Mitarbeiter nimmt und wie bemüht sie ist, diese zu verstehen. Sie sollten sich also fragen: Nehme ich mir ausreichend Zeit für das Gespräch mit meinen Mitarbeitern – auch in stressigen Zeiten?
2. Individuelle Wertschätzung
Seine Mitarbeiter kennen, bedeutet auch, zu wissen, was sie bewegt. Welche Fragen/Herausforderungen beschäftigen sie beruflich und privat? Ist gerade das erste Kind im Anflug oder steht die Pflege der Eltern im Fokus? Wohin wollen sie sich entwickeln? Eine Führungskraft sollte sich fragen: Wie gut kenne ich meine Leute wirklich? Wie sehr nehme ich sie auch als Mensch wahr?
Wechselseitiges Vertrauen ist die zentrale Voraussetzung für eine effektive Zusammenarbeit, ein gutes Arbeitsklima und somit eine starke emotionale Bindung. Zahlreiche Studien belegen dies. Doch Vertrauen fällt nicht von Himmel. Das muss man sich als Chefin oder Chef verdienen. Vertrauen wächst zudem nur zwischen Menschen. Also sollten man sich den Mitarbeitern auch mal als Mensch zeigen – also Wesen aus Fleisch und Blut mit Stärken und Schwächen, Wünschen und Bedürfnissen. Sonst geben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch nichts Persönliches preis.
4. Zuverlässigkeit und Zielklarheit
Wichtig für das Entstehen von Vertrauen ist auch das Wissen: Auf meinen Chef ist Verlass. Der Chef oder die Chefin sollte für die Mitarbeiter erkennbar für gewisse Werte stehen, die sich im Verhalten, den Vorgaben, Zielvereinbarungen usw. zeigen. Sonst fehlt den Mitarbeitern der gewünschte Halt und die nötige Orientierung. Wichtig ist auch eine von Vertrauen und Respekt geprägte Feedbackkultur, die ein offenes Miteinander ermöglicht. Sie zu entwickeln, kostet allerdings Zeit.
5. Konfliktfähigkeit
Oft wechseln Mitarbeiter den Job, weil reale Konflikte in ihrem Bereich unter den Teppich gekehrt oder schlicht ignoriert werden. Ein solcher Umgang mit Konflikten ist teuer, da schwelende Konflikte in der Regel auch die Leistung mindern. Aber ist man als Führungskraft sensibel für Konflikte? Geht man sie bei Bedarf mutig an und führt tragfähige Lösungen herbei? Das sind wichtige Fragen, die sich Inhaber und Chefs in Handwerksbetrieben stellen sollten.
6. Freiräume lassen und Entwicklung fördern
Mitarbeiter möchten in für sie relevante Entscheidungen – soweit möglich – einbezogen werden; außerdem wollen sie die nötigen Gestaltungsspielräume haben, um im Arbeitsalltag eigenständig Entscheidungen treffen und realisieren zu können. Nur dann ist ihrerseits auch eine Entwicklung möglich. Deshalb sollten sich Führungskräfte fragen: Inwieweit bin ich wirklich bereit, die Verantwortung für gewisse Aufgaben abzugeben; inwieweit fördere ich Mitarbeiter beim Wahrnehmen neuer Aufgaben?
7. Fairness und Gerechtigkeit
Mitarbeiter schauen nicht nur darauf, wie mit ihnen umgegangen wird, sondern auch mit Kollegen. Sie registrieren es zum Beispiel sofort, wenn ihr Chef Lieblinge hat und die Leistung nach unterschiedlichen Maßstäben bewertet. Sie registrieren es auch, ob ihr Chef sich lieber mit Ja-Sagern oder kritischen Geistern umgibt und verhalten sich entsprechend. "Reflektieren Sie, wie fair und gerecht Ihr Verhalten ist, um Verletzungen, die zu einer geringeren Motivation und Identifikation führen, zu vermeiden."
8. Fehlertoleranz
Wer eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter möchte, der muss ihnen auch gestatten, Fehler zu machen (um daraus zu lernen). Denn wenn Mitarbeiter bei Fehlern sofort am Pranger stehen, gehen sie beim Lösen von Aufgaben keine Risiken ein. Also stehen sie permanent auf Ihrer Matte. Wichtig ist, sich zu fragen, ob es bei der Fehlerbearbeitung im Betrieb um das Ermitteln des Schuldigen geht oder um das Finden einer (Problem-)Lösung und das Identifizieren möglicher Learnings.
9. Demut
Jede Führungskraft sollte sich bewusst sein, dass sie ihre Ziele ohne die Mitarbeiter nie erreichen kann und dass ihre Leistung letztlich an der Leistung der Mitarbeiter gemessen wird. Eine entsprechend hohe Bedeutung sollte man dem Aufbau einer guten und somit leistungsfördernden Beziehung zu den Mitarbeitenden beimessen.
Die Autoren Klaus und Nikola Doll leiten die Doll Organisationsberatung, Neustadt an der Weinstraße (www.doll-beratung.de).
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